CEO们仍然认为，IT部门和业务部门之间需要更多协作，在最近的一项调查中，CEO将其列为IT职能的首要目标。

      《2023年CIO状况研究》发现，加强IT和业务协作是CEO今年首要的IT任务（排名第1位），其次是升级IT和数据安全以降低企业风险之前，以及改善客户体验。

专家表示，这样的发现并不令人感到惊讶，因为IT与其他业务部门之间的协作和协调，是选择正确的优先事项、推动正确的投资、以及实现变革性计划的关键。

       但是他们也表示，CIO通常难以获得并保持来自业务的支持，尤其是对于那些需要改变或需要克服障碍的、规模更大的计划，大多数创新努力不可避免地需要如此。即使在数字转型占主导地位的今天，他们有时候仍然很难说服对方。他们对这些项目的热情可能难以维持，尤其是当团队遇到这些障碍的时候。

       这里有一些策略可以提供帮助。一些高管顾问和经验丰富的CIO们提供了12种赢得和维持业务支持的方法——即使在形势变得艰难的时候。

做好“技术准备”为了赢得并保持业务的支持，IT要做的不仅仅是一场博弈。普华永道副主席、普华永道美国咨询解决方案联合负责人和全球咨询负责人Mohamed Kande说，IT必须“比其他任何人都更快、更好、更便宜”。

        这就需要关注IT职能中那些动态的部分。Kande说，CIO需要合适的人员、合适的团队和合适的技术，这样他们才能专注于企业战略，知道他们有一个动力引擎为他们提供支持。

     “否则，他们仍要努力解决基础问题，而不是考虑未来的发展，”他说。

        就这一点而言，他认为，CIO可能不需要将所有东西都转移到云端，但他们应该“转移他们必须转移的东西”，这样就不会因为修复基本面而感到压力重重，而是可以专注于企业战略性的问题。

        Kande说：“技术就绪意味着企业正在使用的技术正在帮助他们以最佳方式灵活和安全地运营，这让CIO们可以调整话语方向，可以转化成业务成果。”

谈论具体的业务成果

       现代CIO们都知道要用商业术语说话，而将技术术语抛在脑后。但那些真正与业务部门同事交织在一起的人，不仅要谈论战略，而且要谈论战略的关键组成部分：增长、收入、利润率等。

正如Kande所说，“企业需要技术来交付业务成果：我们是否销售了更多的产品和服务？我们是否[例如]对制造或供应有更多的了解？”

ROC Implementation & Management Group是一家总部位于美国马里兰州盖瑟斯堡的商业战略、网络安全和IT咨询公司，该公司创始人、首席执行官Christine Dunbar表示，CIO最了解企业在此类情况下希望看到和听到的指标，他们最擅长这方面的工作。

       Dunbar说，那些以量化这些业务成果指标（无论是关于新数字产品促进销售能力的数据，还是围绕新平台能否留住客户的计算）说话的CIO，往往都是那些其计划得到来自业务同事持续认可的人。

精通业务部门的语言

       说到语言的使用，Unity Technologies和AppDynamics前首席信息官、现任百汇风险投资公司的首席运营官Brian Hoyt表示，业务部门和IT团队在能够在同一层面上讨论工作时，往往会建立更持久的合作伙伴关系。

      Hoyt表示：“让IT团队深知他们所服务的业务部门的目标，这一点是绝对重要的。我的IT团队成员受邀与他们所服务的业务部门一起参加季度业务盘点或者是战略规划时，这就是我们取得了成功，我们通过在业务中的参与度来衡量自己。”

处于“关系模式”

       2022年夏季哈佛商业评论发表了一篇题为“最高管理层最重要的技能”的文章，其中作者介绍了他们对该主题的研究结果写道，虽然财务和运营资源的管理仍然是一项关键技能，但公司“反而会优先考虑一项最为重要的品质：强大的社交能力。”

       Parkway公司高级副总裁、首席信息和营销官RJ Juliano也看到了利用这些技能在他高管同事中赢得盟友的重要性。因此，在需要寻求他们的支持之前，他会努力与同级别同事建立联系。那样的话，当他确实需要这种支持时，他可以得到充分的信任，“因为相互理解的关系已经建立起来了。”

    “想想你的供应商关系。与你的同事也建立这样的一种关系。找机会在非结构化时间与他们进行互动，无论是午餐时间还是那些非战略规划会议的时间。不要总是处于交易模式；要处于关系模式。这同样适用于董事会。”

提前解决问题

       根据Juliano的说法，获得并保持业务支持的另一种方法是：提前发现并解决问题——尤其是面对任何持怀疑态度的人。

       他说：“在做出决定之前，要进行一对一的谈话，”尽早获得反馈。在最终确定计划之前，检查并纠正航向。

       Juliano说，这就需要主动认识到业务部门面临的问题和痛点与IT的问题“是同一个问题”。

       Juliano就是采用了这种方法，用于处理当前他们正在进行中的一个有关于替代ERP系统的项目。除了讨论业务需求之外，他还与业务部门负责人讨论了所有团队的组织成熟度，以及团队在开始这个项目之前如何应对即将发生的变化。

       通过这项前期工作，Juliano和他的一位同事能够共同解决一些组织性问题，而如果不加以解决，这些问题可能会限制阻碍公司在替代ERP系统的过程中获得全部价值，结果可能会削弱员工对该项目的支持。

确保有CEO的认同

       要首先获得来自高层的认可，所以在这方面培养积极性也是很重要的。Hoyt说：“要确保CEO把IT团队视为成功业务成果的平等利益相关者，这一点非常重要。否则，与业务部门负责人的关系就是无法持久的。”

他补充道：“CIO的责任是确保CEO能够轻松阐明正在进行的项目，以及这些项目对整体战略的重要性。”

接受“有难同当”

       Juliano在确保IT和业务推进组织目标时步调一致的另一种方法，是确定并强调共同目标。对他来说，这在一定程度上意味着要阐明IT的举措，并展示出IT对共同实现成功的承诺——如果事情不顺利，也要共同承担失败的结果。

      他说：“你的IT交付成果应该完全是和企业战略目标看齐的。但如果你正在制定计划，但没有看到明确的IT目标，那么成功的几率就会降低，我会质疑为什么你不参与执行过程。因此，在这些目标上留下你的名字，这样你就会被视为共同交付者。确保你是主要或者次要的负责人。”

      Juliano说，这向同级高管以及团队发出了一个很好的信息：“这就表明，‘我有责任说我再用资源和计划来支持这个项目’。这就是有难同当，有福共享。如果我们成功了，我们就一起成功，如果进展不顺利，我们就一起努力。”

       他继续说：“IT可能会与公司目标脱节，但有了这个，你就可以跟团队说，‘我们是在同一条船上的’，这会提高团队取得成功的机会，有助于让团队集中精力，他们知道自己是战略中的一部分。”

设置业务关系经理

       Dunbar认为，业务关系经理是IT团队中的一个关键角色，因为业务关系经理有助于确保IT了解并专注于业务重视并提供支持的那些计划上。

她说：“业务关系经理了解业务、战略和正在发生的事情。他们了解细微的差别——这是一个关键词——他们了解业务需求中的细微差别，并将其传达给IT团队。”

      关注这些细微差别很重要，Dunbar说，因为这通常就是全面胜利和小幅改进之间的差别，决定了一个业务部门是继续致力于IT工作还是热情有所减弱。

坦诚面对风险

       IT团队中通常会有项目经理，或者至少是精通项目管理的员工，这使得IT能够很好地发现风险和规划缓解风险的策略。

      Juliano认同这一点，从头到尾管理项目以及应对期间可能出现的任何担忧或者怀疑。

       他说，高管们会关注任何给定项目的收益和投资回报率，这一点也可以理解。虽然关于ROI的话题对于获得利益相关者的支持至关重要，但Juliano表示，预先从前期开始就关注这些方面，可能不足以让每个人在前进过程中遇到障碍时都能坚持下去。

     “因此，就风险、如何应对风险、以及获得哪些回报，要进行一场开诚布公的对话，”他说，这种方法特别适用于那些已经有变革管理成功经验的CIO，这一点可以表现出他们团队成员降低风险的能力。

       Juliano发现，坦诚相待有助于解决利益相关者的疑虑和问题，让他们为可能出现的任何障碍做好准备，并向他们确保已经制定了计划可以让每个人都渡过难关。

       Juliano举例了一个特别的项目，一个包含了大量技术元素的建设项目。他提出了潜在的绊脚石以及如何解决这些问题，他发现，其他人也一直在考虑同样的潜在障碍，通过表达对前方障碍的担忧和解决这些障碍的计划，他让所有人能够齐心协力向前迈进。

通过复盘来加强伙伴关系

       Dunbar表示，鼓励业务团队进行内省和反馈，可以深入了解他们如何看待IT、IT交付的工作成果、以及还有哪些改进方面可以让利益耦合更紧密。

她解释说，“通过复盘来深入了解第三方供应商和IT团队的绩效，这非常有帮助。复盘的美妙之处在于，可以在年中或者合同履行期间的任何时候进行。我们建议由独立方主持会议，IT团队成员不要参与会议，这样业务团队就能够提供坦诚的反馈，这一举措可以在业务和技术团队之间建立信任。”

创建跨职能的卓越中心

       Society for Information Management (SIM)首席执行官Mark Taylor说，另一种让每个人齐心协力的方式，是创建跨职能的卓越中心，让参与项目的职能业务领域关键参与者和IT展开合作。

   “你正在捕捉组织内部的创新能量，并将其推向卓越中心共同协作。”这会创造一种友情，让高管成员能够以贡献者的身份出现，有助于消除工作孤岛和地盘争夺，同时建立团队意识。

      他解释说，这可以强化这样一种观念，即团队合作“是我们共同完成这项工作的方式。”

赋能业务

        咨询公司Guidehouse业务和IT战略合伙人Robert McNamara表示，IT可以通过授权业务部门制定和管理一些与技术相关的决策和技术驱动的计划，来获得并保持来自业务的支持。

        他解释说：“与集中式IT组织相比，有些事情由业务职能内部的技术团队来管理是有意义的，而且业务线可以在需要的时候向集中式的IT组织寻求支持。”

        McNamara说，让业务部门负责一些技术项目可以降低成本和风险，同时还可以提高一致性和合规性。他说，所有这一切都有助于让业务与IT战略保持一致。

        CIO可以与其业务部门的高管保持合作，制定方针确定哪些技术可以在业务部门内得到更好的管理，建立所需的治理措施，并阐明此举带来的好处，“无论是缩短用户反馈链路、加速创新、还是提高合规性”。

        McNamara补充道：“如果你把重点放在这上，而不是放在控制权上的话，会有助于证明IT正在关注业务需求，

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